（実施例６）ポートフォリオマネジメントによる技術投資管理（素材大手　本社）
 

① 狙い

• 投資判断の合意形成: Stage-Gate案件を専門家が客観評価・可視化し、継続・見直し・中止の判断を組織的に合意できる状態にする 。

• 全体最適の実現: 個別判断ではなく、ポートフォリオを通じてリソース配分や時期集中リスクを俯瞰し、全体最適での投資管理を実現する 。

• 評価の定量化と透明化: 市場性・競合優位性・適社性などの共通指標でスコアリングし、判断の根拠を明確にする 。

• 事業化確度の向上: 研究所から事業部門への引継ぎ段階（Stage2）で、前提条件やリスクの見立てを揃え、判断のブレを抑制する 

 

② 課題

（１）評価・判断プロセスの課題（Gate運用・合意形成）

• 個別判断への依存：Gate通過が資料品質や個人の主観に左右され、優先順位と投資配分が不明確。

• 判断基準の曖昧さ：レビュー側の基準があいまいで、合意形成が重くなる。

• 事業化前提の不一致：リスクや投資対効果の見通しが揃わず、引継ぎ判断が安定しない。

​

（２）ポートフォリオ可視化・全体最適の課題（偏り・集中・温存）

• 全体像の把握困難：投資の偏り、時期集中、成果の乏しい案件の温存が見えない。

• 選択肢不足：案件数が少なく、ポートフォリオで比較・選別しにくい。

​

（３）データ・計画基盤の課題（分析に必要な材料不足）

• 分析データの不足：ポートフォリオ分析、リスク・リターン分析の標準データがない。

• 計画データ不足：不確実性込み計画やリソースプランが整備されていない。

​

（４）戦略・市場インプットの課題（前提の弱さ）

• 市場検討の不足：想定市場が十分に検討されず、担当者の視野に閉じやすい。

• 戦略情報の不足：研究所の事業化戦略、事業部門の技術戦略・技術ロードマップが弱い。

​

③ 実施内容

• 共通評価指標の整備: 市場魅力度、競合優位性、企業適合度、波及性、事業価値等の指標を導入し、成功率や事業価値を自動算出する評価シートを導入 。

• 二段階の評価プロセス: 専門家による一次評価と、領域グループリーダー（GL）による全体俯瞰の再評価を分離し、客観性と整合性を両立する 。

• ポートフォリオ可視化: 「市場性×競合優位性」などの軸でバブルチャートを作成し、リソース（人員）規模に応じた投資の偏りを可視化 。

• 改廃候補の抽出支援: 必須条件を満たさない案件の特定や、チャート上の位置に基づく採用領域の定義により、テーマの改廃を論理的に整理 。

​

④ 効果

• 合意形成の迅速化: 議論が主観的な「印象」から共通の「判断基準」へ移行し、継続や中止の合意が作りやすくなった 。

• 投資配分の説明力向上: リソースの偏在や時期集中などの問題が可視化され、全体最適の観点から投資配分の根拠を説明可能になった 。

• レビュー品質の安定: Stage2/2'における論点が明確化され、事業部門への引継ぎ判断や意思決定の精度が向上した 。

• 継続的な運用体制の確立: 評価結果を次期のローリング計画へ反映させる、一過性で終わらない投資管理プロセスを構築 。