（実施例７）中期計画の業績評価（化学大手　事業部門）
 

① 狙い

• 中期計画（原案）の策定：本社、各部門の中期計画案を整理し、相互の相関と事業目標との関連が明確な中期計画原案を作ること。

• 高収益企業への変革: 中期計画期間に営業利益目標を達成するため、新規受注と既存顧客事業を強化するビジネスモデルの構築を行う 。

• 相乗効果の最大化：部門別に個別最適で終わらせず、全体最適の視点から相乗効果を最大化させることを目的とする。

• 実行に耐える管理計画の骨格作成：施策の前提条件・付帯条件を明確にし、検証可能なプロジェクト管理計画につなげる。

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② 課題

（１）外部環境・市場前提の課題（市場縮小と変化追随）

外部環境の変化への対応遅れ：持家住宅市場の縮小、ライフスタイル多様化、少子高齢化などの変化に追随できていない

市場理解の分断：事業単位ごとに市場の捉え方が異なり、機会探索の視野が狭くなりやすい

 

（２）戦略枠組みの課題（提供価値の不明確さと手段不足）

戦略（提供価値枠組み）の不明確さ：最上位の経営目標を達成するための提供価値の枠組みが曖昧で、何で勝つかが定義しきれていない

能力と手段の不足：提供価値を実現するための組織能力と具体的手段が不足し、戦略が実装に落ちにくい

 

（３）組織横断・全体最適の課題（連携不足と設計不在）

組織間の連携不足：各事業がバラバラに市場を捉え、拡張性のあるマーケティングができず、機会を他社に奪われやすい

部門別施策の限界：部門ごとに効果は出ても、相乗効果が出ず、全体として効果が限定的になりやすい（効果領域の重複も起こる）

全体設計の担い手不在：全体目標、役割、経営リソース配分を誰が考えるかが曖昧で、全体最適の設計が回らない

 

（４）運営・生産性の課題（固定費増と営業効率低下）

社内効率の低下：従業員の高齢化による固定費増大が進み、コスト構造の硬直化が起こる

営業効率の低下：営業活動の効率が落ち、同じ投入に対して成果が出にくくなっている

市場顧客把握と企画立案機能の欠落：市場状況と営業課題の把握、それを踏まえた企画立案の組織機能が弱く、打ち手が細くなりやすい

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③ 実施内容

（１）現状施策（AS IS)の可視化・診断

SCN（戦略構成ネットワーク）分析：現状（AS IS）の施策をヒアリングに基づき可視化し、経営目標に対する不足点、重複点、実行上の課題を診断する

 

（２）あるべき戦略（TO BE)枠組みの再設計

TO BE（あるべき姿）の策定：診断結果に基づき、経営目標を達成するために必要な戦略（提供価値の枠組み）と施策の構成を再定義する

 

（３）重点テーマの設定と推進設計（分科会で内容策定）

• 重点プロジェクトテーマの設定：主要な課題領域を5つに整理し、分科会形式での推進（検討体制・論点・成果物の置き方）を設計する

• 集客力の強化：受注効率の向上など、入口（案件獲得）の改善テーマを設定する

• 組織的営業力の強化：マネジメントのナレッジ化など、営業を属人化から外すテーマを設定する

• 商品開発力の強化：コンセプトハウスによる一貫開発など、商品化プロセスの強化テーマを設定する

• 組織横断プロジェクト管理：固定費・比例費の可視化など、横串での管理・統制テーマを設定する

• ストック事業の強化：住替えプロジェクトなど、継続収益を伸ばすテーマを設定する

 

④ 効果

• 全体整合と中計品質：経営目標と施策のつながりを整理し、整合性・網羅性ある中計原案と説明ストーリーを持てた

• 横断連携でVP向上：顧客情報共有・売り方差別化・ナレッジ活用で提供価値を上げ、全社効果を最大化できた

• 過不足と成立条件の明確化：施策の重複・不足・前提・課題を見える化し、追加施策・連携施策と優先順位を絞れた

• 収益性と営業生産性：付帯業務削減・見積売上管理の効率化で経費低減、成約率（KPI）改善につなげた

• 実行管理と運用設計：KGI・KPI、会議体・レビュー、体制区分、スケジュールまで落として回る形にできた

 

 

本プログラムの戦略的ケイパビリティネットワーク（SCN）分析を用いて、現状施策の診断から経営目標達成に向けた重点テーマ（プロジェクト）の設定、およびその実行管理（KPI）までを一貫して設計した、具体的かつ網羅的な実施成果を提示しました。